We hebben geen nieuw beleid nodig maar bestuurders die moed en lef tonen.

Bijgewerkt op: 26 mrt.

“Hamer moet van kabinet doorbraak forceren in cultuur die leidt tot seksueel grensoverschrijdend gedrag.” Zo luidde een van de headlines in het Financieele Dagblad afgelopen week. Hartstikke mooi. Maar grensoverschrijdend gedrag los je niet van buitenaf op. Het zijn de leiders en bestuurders van organisaties die de sleutelrol vervullen in de echte oplossing van dit probleem.


Doorbraak forceren, de oplossing?

Mariette Hamer is door het kabinet benoemd als regeringscommissaris en ‘aanjager’ van een nieuwe aanpak rondom ‘MeToo’. Zoiets was natuurlijk te verwachten. Het is de standaardreactie van de overheid is om maatschappelijke problemen op te lossen met een onderzoek en meer beleid. Uiteraard is het goed om seksueel grensoverschrijdend gedrag onder de aandacht te brengen en aan te pakken. Immers, elke vorm van gedrag naar een ander die daar op welke manier dan ook niet van is gediend, is verwerpelijk. Maar is dit nu het beste antwoord dat het kabinet heeft kunnen bedenken om het probleem op te lossen? Meestal zorgt forceren voor weerstand. De vraag is of dit zorgt voor de gewenste oplossing.


Het beleid is er al

Bedrijven en organisaties hebben in de meeste gevallen al lang een beleid op dit gebied. De huidige benadering van het voorkomen van grensoverschrijdend gedrag is uitgebreid ingebed in beleid, ethische codes, loketten, aanstellen van vertrouwenspersonen, etc. Goed voor elkaar, zou je denken. Maar in de praktijk zorgt het niet voor het gewenste resultaat. De problemen bij The Voice zijn niet ontstaan door het gebrek aan beleid of de afwezigheid van kandidatenbegeleiders. Volgens John de Mol was in zijn organisatie alles ‘goed’ geregeld. Dat was vast ook zo. En toch ging het heel erg mis. Wat is er dan aan de hand?


Schijnveiligheid

Het vastleggen van codes en beleid sorteert namelijk weinig effect. Rechtsfilosoof Bert Jansen heeft in zijn recente promotieonderzoek aangetoond dat er geen bewijs is dat bedrijfscodes invloed hebben op het gedrag van mensen. Sterker nog, hij heeft gezien dat bestuurders zich verschuilen achter deze codes. Volgens Jansen creëer je een soort schijnduidelijkheid - en daarmee een soort schijnveiligheid. En zorgt het er zelfs voor dat de verantwoordelijkheid eigenlijk bij niemand ligt. Maar als het misgaat, is er wel een document waar je mee kunt wapperen: we hebben het toch goed geregeld?


Gelukkig hebben we de vertrouwenspersoon

Veel bedrijven hebben vertrouwenspersonen benoemd, intern of extern ingehuurd. Want dat zijn zij nu eenmaal verplicht volgens de wet. Het blijkt helaas dat vertrouwenspersonen in organisaties niet serieus worden genomen. Er is geen ruimte om misstanden te bespreken en in sommige gevallen worden vertrouwenspersonen zelfs ontslagen omdat ze te lastig worden gevonden. Waarom zijn ze dan aangesteld? De leiding laat hiermee zien dat ze haar eigen beleid en afspraken niet serieus neemt.


Gebrek aan draagvlak

Een ander punt waarom beleid met regels rond grensoverschrijdend gedrag niet werkt is het gebrek aan draagvlak. Veel bedrijven kiezen ervoor om voor de totstandkoming van dit beleid een extern bureau in te schakelen dat samen met de HR-afdeling een beleid maakt. Want, zo horen we vaak: ‘expertise van buitenaf is nodig om dit beleid te kunnen maken. We moeten het onafhankelijk laten toetsen.’ Hoezo van buitenaf? Binnen organisaties is alle expertise beschikbaar om te bepalen wat gewenst en vooral wat ongewenst is. Beleid dat door externe partijen is gemaakt mist vaak het benodigde draagvlak omdat het te ver ligt van de dagelijkse praktijk.



Cultuur besteed je niet uit

Dat er iets gedaan moet worden aan een cultuur die leidt tot seksueel grensoverschrijdend gedrag, is evident. Daar is iedereen het over eens. In essentie gaat het om het aanscherpen van de cultuur binnen een organisatie. Dáár gebeurt het. Cultuur is doorslaggevend in het succes van een organisatie en is daarom een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van het leiderschapsteam. Cultuur besteed je niet uit. Niet aan een extern bureau, noch aan de overheid. Doe je dat wel, dan kunnen de gevolgen dramatisch zijn. Werk daarom intern aan de verbetering van je organisatiecultuur. Ga als leidinggevende het gesprek aan en verschuil je niet achter beleid dat –aantoonbaar – weinig effect heeft.


Ga zelf het gesprek aan

De oplossing ligt mijns inziens bij leiders en bestuurders zelf. Leiders zouden zich kwetsbaar moeten durven opstellen en zich openlijk moeten afvragen wat zij in stand hebben gehouden dat grensoverschrijdend gedrag in hun organisatie nu pas naar boven komt en hoe het überhaupt heeft kunnen ontstaan. Het bespreken van afwijkend gedrag kan confronterend zijn voor een directie, zeker als het een collega-directielid betreft. Daarom zien we regelmatig leiders die de neiging hebben om de maatregelen verdedigen of zelfs tegengestelde maatregelen te nemen. Maar is he

t echt zo lastig om het gesprek aan te gaan? Als leider ga je toch staan voor de veiligheid in je organisatie en het vertrouwen in je medewerkers? Waar sta je anders voor?


Iedereen weet het

De snelste weg om binnen bedrijven en organisaties te komen tot een gedragen beleid is om met medewerkers in gesprek te gaan. Start een dialoog om er samen uit te komen. Vraag gewoon aan jouw mensen waar zij vinden dat de grens ligt. Het klinkt simpel en dat is het ook. En het is verrassend effectief. Want jouw medewerkers zijn in de meeste gevallen zeer goed in staat om aan te geven wat zij wel of niet prettig of acceptabel vinden. Zij weten vaak ook vanuit eigen ervaring waar het op de werkvloer misgaat. Overmars had bijvoorbeeld als jaren de bijnaam ‘Geilneef’. Iedereen wist dat, behalve de directie. Die wist van niks. Bijzonder toch? Want deze informatie was gewoon in het bedrijf aanwezig.


De grenzen opzoeken

In deze discussie gaat het over het overschrijden van de grenzen van algemeen geaccepteerd gedrag. Blijkbaar vinden wij dat er ergens een grens is, anders zouden we deze niet kunnen overschrijden. Een grens gebaseerd op allerlei aannames. Maar daar zit nu net het probleem, waar ligt deze grens dan? En welke aannames liggen hieraan ten grondslag? Belangrijk is daarom om met elkaar te bepalen waar deze grens ligt. Voor een aantal mensen is dat blijkbaar, ondanks alle voorbeelden, nog niet duidelijk.


Draagvlak, veiligheid en vertrouwen

Door in gesprek te gaan met medewerkers over de spelregels binnen je organisatie laat je als leider zien dat je hun mening waardeert. En medewerkers voelen zich serieus genomen en gehoord. Maak je intenties vooraf duidelijk. Stel je open en kwetsbaar op. Als leiding mag je best laten zien dat je het ook niet precies weet en dat je samen tot een aanpak wilt komen die recht doet aan alle belangen. Vraag naar de uitdagingen en bespreek wat er moet gebeuren als het onverhoopt toch mis mocht gaan. Wat doen we in zo’n geval? Door het te bespreken ben je problemen voor en is je organisatie voorbereid.


Tijdens deze gesprekken ontstaat begrip en worden de grenzen duidelijk gemaakt voor je bedrijf of organisatie. Dit zorgt voor maatwerk en draagvlak. Medewerkers krijgen het gevoel dat ze invloed hebben op het beleid en zullen zich sneller conformeren aan hun eigen spelregels.


Als tijdens de gesprekken blijkt dat er medewerkers met problemen rondlopen, zorg dan voor veiligheid en ruimte om deze te bespreken. Door de open benadering van de gesprekken wordt het voor medewerkers ook makkelijker om over ongewenst gedrag in gesprek te gaan. Met elkaar of met de leiding. Beloon medewerkers ook voor hun moed als zij misstanden melden. Laat zien dat je als leiding de melding serieus neemt door er actief mee aan de slag te gaan.



Toon echt leiderschap

Dit onderwerp bespreken is spannend of zelfs eng. Het vergt moed om je kwetsbaar op te stellen als leiding. En dat zal zeker niet altijd makkelijk zijn. Maar dit is wel het moment om echt leiderschap te tonen. Je laat namelijk zien dat je als leiding staat voor de belangen van je medewerkers. En dat je niet wegduikt voor lastige situaties en onderwerpen. Daarmee geef je een belangrijk signaal naar de organisatie. Daarnaast vergroot je je zichtbaarheid en je ontvangt waardevolle informatie van de werkvloer. Medewerkers voelen zich gezien en gehoord. Een win-winsituatie.


Tot slot: de kosten-batenanalyse

De aanpak van vragenstellen en in gesprek gaan met de organisatie heeft veel meer voordelen dan nadelen. Ja, het kost tijd en niet alle medewerkers zullen positief reageren. Het kan leiden tot discussies over zaken die niet goed lopen in het bedrijf of tot andere klachten. Maar wat zijn de gevolgen als het misgaat of als misstanden lang blijven sluimeren? De schade die hierdoor wordt veroorzaakt is veel groter dan de tijd die je investeert in je medewerkers en je organisatie.


Toon moed en ga in gesprek met elkaar. Je zult verrast zijn door de positieve resultaten.


19 weergaven

Recente blogposts

Alles weergeven

Waarmee kunnen we jou nog meer helpen?