Home

Programma's

Over ons

Verhalen

Contact

Verhalen, kennis en actualiteit. Over en voor jouw leiderschap

Gebruik het formulier rechts om een aanvraag te versturen voor het Stretched In-house programma.

Aanmelden

Een op maat gemaakt programma voor organisaties die hun leiderschap skills en performance willen verbeteren. 

Met onze Stretched and beyond helpen we teams het opgebouwde momentum vast te houden

Het zijn de kleine veranderingen die grote impact kunnen hebben. Jullie ambitie is duidelijk en dat vraagt continue aanscherping van iedereen in het team zodat je effectief en met plezier blijft samenwerken en doelen behaald.
Stretched Company biedt de mogelijkheid om via abonnementen gebruik te blijven maken van een pool aan gekwalificeerde coaches.

Ongoing support

Streched and beyond

Stretched Company biedt verschillende oplossingen voor organisaties die makkelijker toegang willen krijgen tot de juiste coach en aanpak voor hun leidinggevenden. 

Iedere leider, ieder leiderschapsteam, iedere organisatie is anders en heeft andere doelen. Bij onze In-house trajecten wordt specifiek voor jouw organisatie het programma ontwikkeld

Start the business journey

Wat is er nu meer mogelijk dan voorheen? 
Nadat we alle activiteiten vanuit het in-house programma hebben uitgevoerd, is het belangrijk om een meeting te doen. Hoe ver zijn jullie gekomen? Welke ontwikkelingen hebben jullie doorgemaakt en waar zit je volgende uitdaging? 

Er kan altijd meer dan je denkt. Aan het eind van het programma maken we de balans op wat er allemaal bereikt is, hoe jullie als team zijn gegroeid en welke resultaten binnen handbereik liggen

Wat is nu wel mogelijk?

Stretched

Werk aan een integraal beeld op leiderschap in jouw organisatie.
We implementeren samen een leiderschapsprogramma. Werken aan een nieuwe cultuur, een andere manier van leidinggeven. Versterken een missie, visie. 


Stretching

We hebben de ontwikkeling gepland, we weten aan welke leiderschapscompetenties we gaan werken. Iedere stretch geeft je weer nieuwe inzichten en ervaringen die we meenemen in de volgende stretch.

We delen je doel op in verschillende stretches

We gaan het ongemakkelijk maken en zorgen voor beweging. Jij maakt de keuze te gaan stretchen, wij kijken tot hoever je kunt komen.

Elke stretch heeft uitdagende activiteiten

Werksessie of een update. We blijven dicht in de buurt. Jij gaat je doelen bereiken en wij staan achter je. 

Sessies om de activiteiten te bespreken

Stretch In-house

Strategie

Leiderschap

Waarden en cultuur

Realisatie 

Bewijs

De blik vooruit

Vieren

Gebruik het formulier rechts om een aanvraag te versturen voor het Stretch Together programma.

Speciaal voor die leiders die samen met anderen aan de groei van hun leiderschap willen werken en willen leren van elkaar.   

Het zijn de kleine veranderingen die grote impact kunnen hebben. Jullie ambitie is duidelijk en dat vraagt continue aanscherping van iedereen in het team zodat je effectief en met plezier blijft samenwerken en doelen behaald.

Aan jouw leiderschap werken in 3 stappen

Leiderschap begint wanneer je het beste in jezelf naar voren brengt. Tijdens de eerste stap staan kennismaking met de groep en jouw persoonlijke leiderschap centraal. Het belangrijkste dat je inzet als leider, dat ben jij namelijk zelf. 

Kortom, jij bent klaar om jouw leiderschap naar ongekende hoogten te tillen.   Stretch Together, ons innovatieve leiderschapsprogramma biedt jou de vaardigheden, kennis en inspiratie die je nodig hebt om een betere leider te worden. Van communicatievaardigheden tot emotionele intelligentie, wij geven je de tools om jouw team te inspireren en te motiveren om succes te behalen. Laat jezelf meenemen in een dynamische reis van groei en ontwikkeling, en kom als een nieuwe en veelzijdige leider naar buiten. 



Start stretching

Nadat we alle stretches hebben doorlopen, is het belangrijk om een meting te doen. Hoe ver ben je gekomen? Welke ontwikkeldoelen heb je gehaald en waar zit je volgende uitdaging? We verzamelen proof of claim.

In deze laatste stap kijken we terug op de die iedereen in de groep heeft  doorgemaakt. De stappen die je hebt gezet, de overwinningen. We vieren de echte verandering die je hebt doorgemaakt door bepalende momenten eruit te lichten. We kijken ook vooruit naar wat er nog meer voor je mogelijk is.


Completion stretch

Leiderschap begint wanneer je het beste in jezelf en anderen naar voren brengt. Met Stretch Together groei je samen met anderen. Je ontwikkelt een nieuwe manier van leidinggeven. Een manier van werken die je als leider duurzaam wendbaar en slagvaardig maakt. Klaar om de ambities uit zowel de ‘reguliere’ operatie als de strategie te verwezenlijken.
De stretches zijn georganiseerd rondom diverse core competenties waarmee jij je onderscheidend maakt. 

Leiderschapsstijlen

De leider als coach

Het leiden van teams

Het leiden van verandering

Leiderschap in organisaties

Samen hebben we jouw doel naar ontwikkelstappen vertaald. Iedere stretch geeft je weer nieuwe inzichten en ervaringen die we meenemen in de volgende stretch.

We delen jouw doel op in verschillende stretches

Werksessie of een update. We blijven dicht in de buurt. Jij gaat jouw doelen bereiken en wij staan achter je.

2-Wekelijkse sessies om de activiteiten te bespreken

Stretch together

Jouw leiderschapsvraag

Jouw drijfveren

Jouw obstakels

Met bijgaand formulier meldt je je aan voor het Stretch 1:1 programma. Je zit nog nergens aan vast. Nadat je je interesse kenbaar hebt gemaakt, nemen wij contact voor je op voor een intake en bespreken we samen hoe we jou het beste kunnen helpen.

Voor iedereen die met een persoonlijke aanpak een grote stap in zijn/haar leiderschapsontwikkeling wil maken

Mooi! Want ontwikkeling is nooit echt klaar natuurlijk. 
Je hebt de inzichten en ervaring om zelf de volgende stappen te zetten. Maar soms wil je net een beetje meer. Wij blijven in de buurt en staan je bij. 



Het zijn de kleine veranderingen die grote impact kunnen hebben. Jouw ambitie is duidelijk en dat vraagt continue aanscherping van jou zodat je effectief en met plezier je doelen behaald.

Je wilt blijven stretchen?

Ontwikkel jouw leiderschap in 3 stappen

In deze stap willen we je zo goed mogelijk leren kennen. Met een aantal intensieve modules krijg je inzicht in je startpunt en wat ontwikkeling in de praktijk voor jou kan betekenen. 

In deze laatste stap kijken we terug op de groei die je hebt doorgemaakt. De stappen die je hebt gezet, de overwinningen. We vieren de echte verandering die je hebt doorgemaakt door bepalende momenten eruit te lichten. We kijken ook vooruit naar wat er nog meer voor je mogelijk is.

Wat heb je bereikt?

Met een aantal, speciaal voor jou, op maat gemaakte stretches werken we aan jouw ontwikkeldoelen. Iedere stretch kom je weer een stap dichterbij. In dit onderdeel brengen we jouw inzichten naar de praktijk door te doen en te reflecteren op die ervaringen.

Samen hebben we jouw doel naar ontwikkelstappen vertaald. Iedere stretch geeft jou weer nieuwe inzichten en ervaringen die we meenemen in de volgende stretch.

We blijven dicht in de buurt. Jij gaat jouw doelen bereiken en wij zijn er voor je. 

2-Wekelijks contact om de groei te bespreken

Stretch 1:1

Jouw doel

Drivers en waarden

Wat zie jij in de spiegel?

“Als ik me niet overal mee bemoei en op toezie, gaat alles mis". Of “oh, dat gaat me nooit lukken”……Twee korte statements die in coaching gesprekken genoemd worden. Bij doorvragen blijkt dat deze uitspraken vaak terug te voeren zijn op iets wat iemand voor waar heeft aangenomen in zijn of haar situatie. Het blijkt dat hier een heel sterke overtuiging aan het werk is, die zorgt voor een bepaald (vaak ongewenst) resultaat.

Een overtuiging is een sterk geloof of idee dat iemand heeft. Het is iets waar iemand absoluut van overtuigd is, zonder twijfel of aarzeling.

Veel overtuigingen krijgen we mee. Die ‘pikken we op onderweg’. Gedurende onze opvoeding van onze ouders, vanuit de vriendengroepen of leraren op school, vanuit onze religie of cultuur. Zeker als we in een bepaalde context nog geen of weinig eigen ervaringen hebben opgebouwd, zijn we een ongeschreven blad hiervoor. Zo kan bijvoorbeeld je eerste leidinggevende een grote invloed hebben op jouw overtuigingen over hoe een leider zich hoort te gedragen.

Onze opvoeding kan leiden tot overtuigingen doordat onze ouders vaak bepaalde waarden en normen overbrengen. En dit gaat vaak vrij ongemerkt. Een vader die vond dat jongens hard moeten zijn en niet mogen huilen, of een dochter die steeds op zoek is naar goedkeuring van haar moeder en die niet krijgt.

Tegelijkertijd maken we ook onze eigen overtuigingen. Als we een keer iets zeggen of doen en het pakt heel anders uit dan we hadden gewild, zou dat zomaar het begin kunnen zijn van een overtuiging dat die baan of taak ‘niets voor mij is’, of dat 'ik inderdaad iedere dag toezicht moet houden...'

Ervaringen kunnen leiden tot overtuigingen wanneer je bijvoorbeeld iets meemaakt wat zo indrukwekkend is dat het een diepgaand effect heeft op zijn of haar manier van denken.

Overtuigingen hebben een grote invloed op ons gedrag, omdat ze onze perceptie beïnvloeden van wat mogelijk is en wat niet. Als jij bijvoorbeeld heel sterk overtuigd bent van het feit dat jij niet goed genoeg bent, kan dit leiden tot gedrag dat gericht is op het vermijden van risico's en het aangaan van nieuwe uitdagingen. Zo zou je weleens heel terughoudend kunnen worden om je interesse in een nieuwe leidinggevende positie kenbaar te maken, of deel je liever niet dat je moeite hebt met een bepaald dossier of klant.

Aan de andere kant, als je sterk overtuigd bent van het feit dat je kunt slagen, kan dit leiden tot gedrag dat gericht is op het nemen van wat meer risico's en het aangaan van nieuwe uitdagingen.

Er zijn een aantal manieren om een overtuiging in stand te houden:

We zoeken graag naar bevestiging van onze overtuigingen. En iedere keer dat we die bevestiging krijgen, zeggen we (vaak onbewust) “zie je nou wel, ik wist het….” Hiermee versterken we overtuiging zelf. We zoeken dus ons eigen bewijs om de overtuiging in stand te houden en dat doen we door:

: bijvoorbeeld door middel van gesprekken met anderen, het lezen van boeken of artikelen die je overtuigingen ondersteunen, of het zoeken naar andere bronnen van informatie die je overtuigingen ondersteunen.

: dit maken we door terug te gaan naar bepaalde ervaringen of gebeurtenissen en weer te voelen wat we toen daarbij voelde. 

: door gedrag te vertonen dat in lijn is met je overtuigingen. Als je bijvoorbeeld sterk overtuigd bent van het belang van het milieu, kan het helpen om gedrag te vertonen dat gericht is op het verminderen van je ecologische voetafdruk, zoals het gebruiken van een herbruikbare tas in plaats van plastic zakken.

Hoe zit dat dan met belemmerende overtuigingen?

Een belemmerende overtuiging is een overtuiging die iemand ervan weerhoudt om iets te doen of te bereiken.

Dit kan bijvoorbeeld een overtuiging zijn dat je niet goed genoeg bent, niet slim genoeg, of dat je nooit succes zal hebben. Belemmerende overtuigingen zijn vaak onnauwkeurig of onrealistisch en kunnen leiden tot negatief denken en gedrag. Ze kunnen je ook goed in de weg zitten om te groeien en te ontwikkelen.

Overtuigingen kunnen ook leiden tot automatische gedachten, die op hun beurt weer invloed hebben op ons gedrag. Als je bijvoorbeeld sterk overtuigd bent van het feit dat je niet goed genoeg bent, kan dit leiden tot automatische gedachten als "Ik kan dit niet" of "Ik ben niet slim genoeg" als je wordt geconfronteerd met een nieuwe uitdaging. Dit soort gedachten kan leiden tot gedrag dat gericht is op het vermijden van die uitdaging.

Ook jij kunt jouw overtuigingen veranderen

Het is dus niet zo dat alle overtuigingen belemmerend zijn. Alleen als je merkt dat je er echt last van begint te krijgen, omdat jij het als een probleem ervaart en omdat je niet de resultaten haalt die je graag zou willen halen, pas dan is er sprake van een belemmerende overtuiging. Als ze je zelfvertrouwen ondermijnen en je weerhouden je doelen te halen. Dan is het goed om er mee aan de slag te gaan.

Echte diepgaande verandering begint met het werken aan jouw overtuigingen

Er zijn verschillende manieren om overtuigingen te veranderen, en we delen er hier graag een paar aanpakken met je:

 Probeer te achterhalen waar je overtuigingen vandaan komen. Waar komen ze vandaan? Zijn ze gebaseerd op feiten of op emoties? Zijn ze nog relevant voor je huidige leven? Wij zijn groot fan van journaling. Schijf je ervaringen, gedachtes, reflecties op in een boekje om zo terugkerende onderwerpen of patronen te gaan ontdekken.

Bedenk wat je wilt (en hoe dat bij jou past) 

Als je weet wat je wilt, kun je beter bepalen hoe je belemmerende overtuigingen kunt overwinnen. Als je bijvoorbeeld bang bent om voor een groep te spreken, kun je je afvragen waarom je dat wilt doen. Misschien is het omdat je het belangrijk vindt om je mening te delen, of omdat je het leuk vindt om mensen te informeren. Door te weten wat je wilt, kun je beter bepalen hoe je je belemmerende overtuigingen kunt overwinnen.

: Zoek naar nieuwe informatie die je overtuiging kan bevestigen of tegenspreken. Als je overtuigingen gebaseerd zijn op feiten, kan nieuwe informatie ervoor zorgen dat je ze aanpast. Als je overtuigingen gebaseerd zijn op emoties, kan nieuwe informatie helpen om ze in perspectief te plaatsen.

: Ga aan de slag met gedrag dat in lijn is met je nieuwe of aangepaste overtuigingen. Dit kan helpen om de overtuigingen te versterken en te verankeren in je manier van denken. En wees aardig voor jezelf. Het oude gedrag dat je liet zien werd aangestuurd door overtuigingen die er misschien wel bijna heel je leven in hebben gezeten. Dat mag best met vallen en opstaan gaan.

: Zoek professionele hulp als je moeite hebt om je overtuigingen te veranderen. Een coach of een therapeut kan je helpen om de oorsprong van je overtuigingen te achterhalen en om strategieën te ontwikkelen om ze te veranderen.

Want weet je, je kunt meer dan je denkt! Daar zijn wij bij Stretched in ieder geval van overtuigd.

Persoonlijk leiderschap en overtuigingen hebben een nauwe relatie met elkaar, omdat overtuigingen invloed hebben op hoe we onszelf en anderen leiden. Onze overtuigingen bepalen hoe we de wereld zien en hoe we ons gedragen, en daarom spelen ze een belangrijke rol in de resultaten die we halen. 

Het is daarom belangrijk om bewust te zijn van onze overtuigingen en hoe ze   leiderschap beïnvloeden. Door onze overtuigingen te veranderen of aan te passen, kunnen we ons leiderschap versterken en ons gedrag aanpassen aan wat we belangrijk vinden. En bereiken wat daarvoor misschien wel onbereikbaar leek



Hoe je belemmerende overtuigingen kunt overwinnen

In de praktijk blijkt het echter lastig om die voornemens ook echt vol te houden. Een bovengemiddeld aantal voornemens is na een paar weken al achterhaalt. Teruggevallen in een oude gewoonte, weer een illusie rijker.

Waarom gaat het zo vaak en zo snel mis? Een paar oorzaken

1. omdat ze geformuleerd worden als een negatief doel. Simpel gezegd, een team dat speelt om niet te verliezen, gaat precies dat doen....verliezen. Zo werkt het ook met je voornemens. 

2. omdat ze niet bij je passen. Denken dat je iets wilt en het ook écht willen zijn twee verschillende dingen. Zo dacht ik ooit een marathon te willen lopen. De waarheid is echter dat dit helemaal niet in mijn straatje is. Drie keer raden hoe mijn trainingsinspanningen waren......

3. omdat we nu eenmaal snel weer worden opgeslokt door de routines van het dagelijks leven. Terwijl echte diepe verandering juist vraagt om het opbouwen van nieuwe vaardigheden, overtuigingen en routines. 

Nu ben ik zelf niet zo van de goede voornemens. Al was het alleen maar vanwege de slechte statistiek van slagen. En het niet halen van doelen, dat is iets waar ik niet van hou.

Waar ik wel een heel groot voorstander van ben, is zien dat iemand erin slaagt om een echte verandering door te voeren in zijn / haar leven. Een verandering die doorwerkt in iemands hele essentie, in de manier van zijn van die persoon. Waarmee iemand niet alleen een positief effect heeft op zichzelf maar ook op de anderen om hem / haar heen.

Dat is een heel goede vraag. Afgelopen kerstviering mocht ik bij een van onze opdrachtgevers een workshop begeleiden waarin we het anders hebben aangepakt. Een paar slimmigheden waardoor de kans op succes ineens een stuk groter wordt. Doe je mee?

Brainstorm een lijst met zaken die je graag wilt bereiken, hebben, maken, geven, doen, ervaren. En denk groot, niets is te gek. 

Om je een beetje op weg te helpen, heb ik een lijst met onderwerpen voor je om over na te denken:

- Bijdrages / iets terug geven aan de maatschappij

Stap 2. Weet waarom iets belangrijk voor je is 

Kies nu uit jouw lijst de 2 belangrijkste doelen die je wilt bereiken. Waarom zijn nu juist doelen zo belangrijk voor je? Wat is je motivatie om hier mee aan de slag te gaan? Welke dieper liggende kernwaarde beinvloed je hiermee?

Stap 3. Weet hoe je jezelf gaat saboteren

Spreek naar jezelf uit waarom je aankomend jaar jouw doelen niet gaat halen. Yep, je leest het goed. Bedenk alle mogelijke redenen waarom je zou gaan falen en deel dat. Superleuk om dit samen met iemand te doen. 

PS. hiermee hussel je alle mogelijke uitdagingen die je in een jaar tegen gaat komen, op voorhand lekker door elkaar. Waardoor de kans dat je er straks mee moet dealen, een stuk minder is geworden. 

Hoe sterk onze intenties ook zijn, hoe goed we ook hebben voorgenomen het nu echt anders te gaan doen.....soms is het gewoon lastig om er vol voor te blijven gaan. En een nieuwe routine opbouwen kost tijd en vraagt om heel veel consistentie. Dus wat kan helpen, is een supportsysteem. 

Deel je doelen met familie of vrienden. Schrijf een briefje aan jezelf voor over een half jaar. Zet een reminder in je agenda. 

Reflecteer regelmatig op de voortgang die je maakt. Veranderingen zijn er niet van de ene op de andere dag. Een andere relatie opbouwen met bijvoorbeeld vrienden, een gezondere leefstijl, een nieuwe vaardigheid, het kost tijd en gaat met horten en stoten. Door af en toe te reflecteren ga je zien waar je lekker gaat en waar je wat meer aandacht aan kunt besteden.

Succes en voor aankomend jaar de beste wensen

Wij geloven in je. En in wat je kunt bereiken.  

Het einde van het jaar is voor velen een moment om terug te kijken wat het afgelopen jaar heeft gebracht en plannen te maken voor het nieuwe jaar. Een bijzonder moment, omdat het voor velen ook een nieuwe start markeert. Een moment waarop je het nu eens écht anders gaat doen. 

Aan de slag met goede voornemens

De burgemeester van Londen, Sadiq Khan, deed onlangs iets opvallend moedigs. Tijdens een bijeenkomst deelde hij zijn ervaringen met de coronapandemie en de bijbehorende lockdowns. Hij zei dat er geen twijfel over bestond dat zijn geestelijke gezondheid was aangetast door het gebrek aan sociale contacten. En dat er dagen waren geweest dat hij het gevoel had dat hij niet in staat was om een goede leider te zijn.

Het is moedig van Khan, om zich kwetsbaar op te stellen. De meeste leiders geven niet graag toe dat ze zich eenzaam voelen - uit angst om als kwetsbaar of zwak te worden gezien. Khan deed dat wel door zijn strubbelingen als leider zo openlijk te delen. En hij liet nog iets zien, namelijk dat eenzaamheid niet alleen een duidelijke impact heeft op iemands eigen mentale gezondheid en stressniveaus, maar ook invloed kan hebben op de mensen waarvoor leiders verantwoordelijk zijn en hun prestaties negatief kan beïnvloeden.

Wat is het toch dat leiders eenzaamheid niet (willen) erkennen? Eerlijk is eerlijk: zelf vond ik eenzaamheid lange tijd ook een soort afstandelijk concept. Iets wat ik niet direct voor mijzelf herkende. Ik had veel mensen om mij heen en was toch niet alleen?

Toen ik mij later meer ging verdiepen in het onderwerp en het thema steeds regelmatiger ter sprake kwam bij onze klanten, realiseerde ik mij dat ik hier tijdens mijn corporate carrière wel degelijk ook last van heb gehad. Dat ik mij ook vaak alleen heb gevoeld. Alleen: ik dacht destijds dat leiderschap en eenzaamheid nu eenmaal onlosmakelijk met elkaar verbonden waren. Want als leider hoor je het toch allemaal te weten. Natuurlijk laat je aan je omgeving niet zien dat je twijfelt en onzeker bent. Stel dat ze erachter komen dat jij het op bepaalde momenten ook even niet weet, dan bestaat de kans dat je niet daadkrachtig overkomt. Waardoor je nog meer gaat twijfelen. Dus stopte ik dit gevoel weg, zette het opzij. Net als heel veel andere leiders.

Het niet erkennen van eenzaamheid kan echter verregaande gevolgen hebben. In 2012 rapporteerde 

 dat meer dan de helft van de CEO's eenzaamheid in hun functie toegaf en de meerderheid van hen vond dat dit hun werkprestaties negatief beïnvloedde. Als leiders zich langere tijd eenzaam en geïsoleerd voelen kan dit enorme impact hebben op hun gezondheid en zorgen voor stress en zelfs depressies.

 met senior managers maken we de eenzaamheid van leiders bespreekbaar. En wat blijkt? Iedereen geeft aan er wel eens last van te hebben. Er zijn wel onderlinge verschillen. Voor de een is het sporadisch, terwijl de ander er dagelijks hinder van ondervindt in zijn of haar functioneren.

De meeste mensen zien directeuren, managers en ondernemers als mensen met veel zelfvertrouwen, die alles goed hebben geregeld. Aan de buitenkant klopt dat ook. Maar wij merken dat diezelfde directeuren, managers en ondernemers een verborgen verlangen hebben om met anderen in contact te komen om te spreken over de echt uitdagende kanten van leiderschap en ondernemen. Eenzaamheid is een gevoel en daarom ook zo lastig te begrijpen. Het komt en het gaat. Maar op de een of andere manier is het er altijd op die momenten dat het niet uitkomt.

In veel gevallen kun je niet echt eerlijk over jouw echte uitdagingen praten, zelfs niet met je partner, geliefde of goede vrienden. Dat komt omdat zij vaak de diepere zorgen en angst niet begrijpen. En zelfs als ze het zouden kunnen begrijpen, voelt het voor veel leiders niet goed om hun omgeving te belasten met hun existentiële angst.

Anders omgaan met eenzaamheid heeft positief effect

Met wie bespreek je dan die gevoelens van angst en eenzaamheid? Leiders kunnen zichzelf en anderen helpen door het aangaan van verbinding met gelijkgestemden om hun uitdagingen te bespreken. Bij voorkeur buiten de eigen organisatie, om te voorkomen dat er per ongeluk gevoelige informatie wordt gedeeld.

Door te accepteren dat je je soms eenzaam voelt als leider valt er vaak al heel wat van je af. Het op regelmatige basis bespreken van jouw zorgen en uitdagingen met andere leiders geeft je vervolgens veel begrip en inzicht. De wetenschap dat jij niet de enige leider bent met twijfels zorgt ook voor rust. En: er is iets aan die eenzaamheid te doen! Voor de een is het bijwonen van bijeenkomsten met andere leiders voldoende, de ander heeft er behoefte aan om te sparren met bijvoorbeeld een coach om eventueel dieperliggende issues op te lossen. Hoe dan ook, je staat er zeker niet alleen voor. Door je uit te spreken over dit onderwerp wordt de stille pijn verzacht. Anders omgaan met eenzaamheid voelt niet alleen prettiger, het kan ook stress verminderen, je werkprestaties verbeteren en een positief effect hebben op jouw manier van leiderschap.

Leiderschap en eenzaamheid; veel CEO’s en managers denken dat die twee hand in hand gaan. Want je kwetsbaar opstellen, dat doe je niet. Te veel afbreukrisico. Totdat je de uitdaging van eenzaamheid bespreekt met gelijkgestemden en ontdekt dat deze stille pijn uitstekend verzacht kan worden. Dan breekt een nieuwe fase van jouw leiderschap aan.

De stille pijn van leiderschap

Bovengenoemde situaties komen we in onze praktijk van leiderschapscoaching regelmatig tegen. Leiders die van alles proberen, maar toch niet tot het gewenste resultaat komen. Ja, dat is frustrerend. Maar het zorgt – vaak onbewust – nog voor een ander probleem: de angst om de aan jou gestelde doelstellingen niet te halen, om de van jou verwachte resultaten niet te bereiken groeit. En juist die angst gaat jouw succes in de weg zitten.

Angst zorgt voor focus. Een lichte angst kan nuttig zijn als deze kortdurend is, voorafgaand aan een presentatie bijvoorbeeld. Dan houdt die spanning je gefocust en alert. Maar wordt angst een repeterend of aanhoudend gevoel, dan gaat het tegen je werken. Het remt ontwikkeling en succes. Zo ook bij een directeur in de financiële dienstverlening die ik afgelopen jaar coachte. Iemand met jarenlange leiderschapservaring. Slim en alom geprezen, maar ook steeds vaker minder gelukkig. Wat bleek? De angst om te falen maakte dat hij steeds meer controle probeerde te houden over situaties, over mensen en over zichzelf. De extra focus wendde hij aan om steeds dieper in de details te duiken van dat wat niet goed ging. Dit patroon ontwikkelde zich geleidelijk. Tot het moment daar was dat hij voelde dat hij echt vastliep. Dat hij niet lekker in zijn vel zat, dat hij met minder plezier zijn werk deed, dat hij steeds vaker gefrustreerd raakte, dat dingen niet gingen zoals hij zou willen, dat resultaat nog steeds uitbleef. Een pijnlijke constatering - voor deze directeur en voor andere leiders die zich in een vergelijkbare situatie bevinden (en neem maar van mij aan dat dat er veel zijn).

Bij veel leiders ontstaat door angst een situatie van verkramping. Je gaat alleen maar meer vasthouden aan controle, je vertrouwen in anderen neemt af en je wordt steeds meer risico-avers. Je ontdekt dat je minder in staat bent om flexibel te reageren op veranderende omstandigheden. Dit brengt emoties met zich mee. Het gaat immers niet lekker. Maar wat doe je met die emoties? Een potje uithuilen of stoom afblazen bij je collega? Uitspreken dat je het even niet meer weet, dat bepaalde dingen niet lukken? Aftasten in het managementteam of anderen met hetzelfde probleem kampen? Dat vinden veel leiders lastig. “Als ik me kwetsbaar opstel, denken ze vast dat ik incapabel of zwak ben. Ik pieker er niet over.” Dit in de privésfeer bespreekbaar maken doen veel leiders ook niet; ze voelen zich niet begrepen door hun omgeving of willen hun naasten er niet mee belasten. Geleidelijk – en vaak ongemerkt – kom je steeds meer alleen te staan (mijn collega Charles de Klerk schreef een mooie blog over dit fenomeen genaamd 

Maar al te vaak komen we leiders tegen die de overtuiging hebben dat je kwetsbaar opstellen niet past in het profiel van een goede, competente leider. Dat is ook niet vreemd, want hoeveel mensen (en zeker jongens) hebben als kind niet te horen gekregen ‘dat je daar niet om hoeft te huilen’? Als je dat maar vaak genoeg hoort, integreer je dat als overtuiging. Verdrietig, bang of gefrustreerd? Niet laten zien! Langzaamaan leer je jezelf af om emoties aan te kijken en te duiden wat de boodschap van je emotie zou kunnen zijn. Voel je een emotie, dan stop je die bij voorkeur weg. Klaar, negeren en weer door. Ook in je werk. Allemaal vanuit de jong geleerde overtuiging dat je je kwetsbaarheid niet toont. Met als gevolg dat je als leider in die modus van controle, wantrouwen en verkramping blijft - en de overtuiging zichzelf in stand houdt.

Het mooie is dat overtuigingen tijd- en context gebonden zijn. Met andere woorden: je kunt ze veranderen. Soms dienen overtuigingen je niet meer. Die kun je dan beter aanpassen, want een overtuiging stuurt je gedrag. Verander je een overtuiging, dan zul je ook ander gedrag gaan vertonen. Gedrag dat wellicht beter past bij de omstandigheden waar je op dat moment in verkeert. Precies daar zit de manier om uit de impasse te raken als de zaken niet lopen zoals je wilt en resultaten uitblijven. Vraag je eens af wat jouw overtuiging is als het gaat om het inzetten van emoties in jouw leiderschap. Waarom doe je dat niet? Waarom laat je het niet zien als je het even niet meer weet of als jouw grenzen overschreden worden? Wat is het ergste dat er kan gebeuren als je het wél zou doen?

Ik weet inmiddels uit eigen ervaring wat voor moois in dat geval kan gebeuren.

Emoties geven je waardevolle informatie over jezelf en over de omstandigheden waarin je verkeert.

Angst geeft aan dat iets je aandacht nodig heeft. Boosheid zegt iets over grenzen die overschreden worden. Voor mij kwam dat inzicht (ja, ik heb het ook moeten leren) toen ik als consultant met een opdracht aan de slag was in een omgeving die niet bij mij paste. Dat besef had ik wel, maar ik dacht dat ik gewoon door moest zetten en dat het dan van zelf beter zou gaan. Niet dus. Van binnen holde ik mijzelf uit. Ik had het gevoel dat men mij zag als degene met de oplossing voor hun vraagstuk. Maar die oplossing had ik niet. Er kwam dus ook geen resultaat van de grond waardoor iedereen alleen maar meer gefrustreerd raakte en harder begon te duwen.

Toen ik dat eenmaal inzag en toegaf aan wat mijn intuïtie me heel hard duidelijk wilde maken, kwam de ruimte om de problemen niet alleen op mijn eigen schouders te nemen, maar deze te bespreken met het team als iets van ons allemaal. Het paradoxale was dat door mijn gebrek aan kwetsbaarheid de teamleden ook voor zich hielden wat hen dwarszat. Waardoor we elkaar als het ware gijzelden. Nadat ik openheid van zaken had gegeven, veranderde er veel. Mensen in het team gingen meedenken over de vraagstukken waar ik mee rondliep, toonden zich betrokken en meer in contact, droegen oplossingen aan en gingen zelf meer zaken oppakken. Er ontstond een andere flow. Beter, positiever. Niet vanuit zwakte, maar vanuit openheid en onderling vertrouwen. Wat een eye-opener was dat. De overtuiging ‘leiders huilen niet’ (ja, die had ik ook) bleek echt over de houdbaarheidsdatum heen. De veranderopdracht kwam in een stroomversnelling.

Wat mij overkwam in bovenstaande situatie is een algemeen fenomeen: medewerkers modelleren zich naar het gedrag van hun manager, teamleider of directeur. Dat is goed om je te beseffen. Schiet jij in de kramp, dan is de kans groot dat mensen om je heen ook verkrampen. Andersom: als jij je als leider kwetsbaarder opstelt en meer in verbinding gaat met de mensen in je team of in je bedrijf, dan krijg je die houding ook terug. Laat maar zien dat iets je raakt of frustreert.

, de CEO van Mariott International, waarin hij zijn medewerkers kwetsbaar en vol emotie toespreekt aan het begin van de coronapandemie. 

Allereerst: jij zit zelf lekkerder in je vel, want je hebt geen last meer van onderdrukte emoties. En dat straal je ook uit. Jouw manier van leidinggeven wordt aangenamer en constructiever waardoor er een positievere dynamiek ontstaat in jouw team of werkomgeving. Mensen gaan zelfstandiger werken en worden productiever. Je zult zien dat het bereiken van resultaten en doelstellingen ineens een stuk gemakkelijker gaat! Want als leider ben je voorwaardenscheppend voor het bereiken van de ambities binnen jouw organisatie. Kun je het emotionele veld beter duiden en daar op inspelen, dan krijg je meer gedaan. En dat ook nog eens met meer plezier. Probeer het eens. Ik hoor graag wat het je opgeleverd heeft.

Ken je dat, dat je enorm aan het pushen bent maar dat resultaat binnen je team uitblijft? Dat je tot in detail ziet wat er niet goed gaat en dat je het tij toch niet gekeerd krijgt? Je bent niet de enige die dit frustrerend vindt en je bent niet de enige die hier (te) veel energie door verliest. Kwetsbaarheid tonen kan in deze situaties voor een ongekende doorbraak zorgen. Toch kijken veel leiders weg van die oplossing. Hoe komt dat? En wat levert het je op als je je wél kwetsbaar opstelt?

Echte leiders huilen niet

Mariette Hamer is door het kabinet benoemd als regeringscommissaris en ‘aanjager’ van een nieuwe aanpak rondom ‘MeToo’. Zoiets was natuurlijk te verwachten. Het is de standaardreactie van de overheid is om maatschappelijke problemen op te lossen met een onderzoek en meer beleid. Uiteraard is het goed om seksueel grensoverschrijdend gedrag onder de aandacht te brengen en aan te pakken. Immers, elke vorm van gedrag naar een ander die daar op welke manier dan ook niet van is gediend, is verwerpelijk. Maar is dit nu het beste antwoord dat het kabinet heeft kunnen bedenken om het probleem op te lossen? Meestal zorgt forceren voor weerstand. De vraag is of dit zorgt voor de gewenste oplossing.

Bedrijven en organisaties hebben in de meeste gevallen al lang een beleid op dit gebied. De huidige benadering van het voorkomen van grensoverschrijdend gedrag is uitgebreid ingebed in beleid, ethische codes, loketten, aanstellen van vertrouwenspersonen, etc. Goed voor elkaar, zou je denken. Maar in de praktijk zorgt het niet voor het gewenste resultaat. De problemen bij The Voice zijn niet ontstaan door het gebrek aan beleid of de afwezigheid van kandidatenbegeleiders. Volgens John de Mol was in zijn organisatie alles ‘goed’ geregeld. Dat was vast ook zo. En toch ging het heel erg mis. Wat is er dan aan de hand?

Het vastleggen van codes en beleid sorteert namelijk weinig effect. Rechtsfilosoof Bert Jansen heeft in zijn recente promotieonderzoek aangetoond dat er geen bewijs is dat bedrijfscodes invloed hebben op het gedrag van mensen. Sterker nog, hij heeft gezien dat bestuurders zich verschuilen achter deze codes. Volgens Jansen creëer je een soort schijnduidelijkheid - en daarmee een soort schijnveiligheid. En zorgt het er zelfs voor dat de verantwoordelijkheid eigenlijk bij niemand ligt. Maar als het misgaat, is er wel een document waar je mee kunt wapperen: we hebben het toch goed geregeld?

Veel bedrijven hebben vertrouwenspersonen benoemd, intern of extern ingehuurd. Want dat zijn zij nu eenmaal verplicht volgens de wet. Het blijkt helaas dat vertrouwenspersonen in organisaties niet serieus worden genomen. Er is geen ruimte om misstanden te bespreken en in sommige gevallen worden vertrouwenspersonen zelfs ontslagen omdat ze te lastig worden gevonden. Waarom zijn ze dan aangesteld? De leiding laat hiermee zien dat ze haar eigen beleid en afspraken niet serieus neemt.

Een ander punt waarom beleid met regels rond grensoverschrijdend gedrag niet werkt is het gebrek aan draagvlak. Veel bedrijven kiezen ervoor om voor de totstandkoming van dit beleid een extern bureau in te schakelen dat samen met de HR-afdeling een beleid maakt. Want, zo horen we vaak: ‘expertise van buitenaf is nodig om dit beleid te kunnen maken. We moeten het onafhankelijk laten toetsen.’ Hoezo van buitenaf? Binnen organisaties is alle expertise beschikbaar om te bepalen wat gewenst en vooral wat ongewenst is. Beleid dat door externe partijen is gemaakt mist vaak het benodigde draagvlak omdat het te ver ligt van de dagelijkse praktijk.

Dat er iets gedaan moet worden aan een cultuur die leidt tot seksueel grensoverschrijdend gedrag, is evident. Daar is iedereen het over eens. In essentie gaat het om het aanscherpen van de cultuur binnen een organisatie. Dáár gebeurt het. Cultuur is doorslaggevend in het succes van een organisatie en is daarom een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van het leiderschapsteam. Cultuur besteed je niet uit. Niet aan een extern bureau, noch aan de overheid. Doe je dat wel, dan kunnen de gevolgen dramatisch zijn. Werk daarom intern aan de verbetering van je organisatiecultuur. Ga als leidinggevende het gesprek aan en verschuil je niet achter beleid dat –aantoonbaar – weinig effect heeft.

De oplossing ligt mijns inziens bij leiders en bestuurders zelf. Leiders zouden zich kwetsbaar moeten durven opstellen en zich openlijk moeten afvragen wat zij in stand hebben gehouden dat grensoverschrijdend gedrag in hun organisatie nu pas naar boven komt en hoe het überhaupt heeft kunnen ontstaan. Het bespreken van afwijkend gedrag kan confronterend zijn voor een directie, zeker als het een collega-directielid betreft. Daarom zien we regelmatig leiders die de neiging hebben om de maatregelen verdedigen of zelfs tegengestelde maatregelen te nemen. Maar is he

t echt zo lastig om het gesprek aan te gaan? Als leider ga je toch staan voor de veiligheid in je organisatie en het vertrouwen in je medewerkers? Waar sta je anders voor?

De snelste weg om binnen bedrijven en organisaties te komen tot een gedragen beleid is om met medewerkers in gesprek te gaan. Start een dialoog om er samen uit te komen. Vraag gewoon aan jouw mensen waar zij vinden dat de grens ligt. Het klinkt simpel en dat is het ook. En het is verrassend effectief. Want jouw medewerkers zijn in de meeste gevallen zeer goed in staat om aan te geven wat zij wel of niet prettig of acceptabel vinden. Zij weten vaak ook vanuit eigen ervaring waar het op de werkvloer misgaat. Overmars had bijvoorbeeld als jaren de bijnaam ‘Geilneef’. Iedereen wist dat, behalve de directie. Die wist van niks. Bijzonder toch? Want deze informatie was gewoon in het bedrijf aanwezig.

In deze discussie gaat het over het overschrijden van de grenzen van algemeen geaccepteerd gedrag. Blijkbaar vinden wij dat er ergens een grens is, anders zouden we deze niet kunnen overschrijden. Een grens gebaseerd op allerlei aannames. Maar daar zit nu net het probleem, waar ligt deze grens dan? En welke aannames liggen hieraan ten grondslag? Belangrijk is daarom om met elkaar te bepalen waar deze grens ligt. Voor een aantal mensen is dat blijkbaar, ondanks alle voorbeelden, nog niet duidelijk.

Door in gesprek te gaan met medewerkers over de spelregels binnen je organisatie laat je als leider zien dat je hun mening waardeert. En medewerkers voelen zich serieus genomen en gehoord. Maak je intenties vooraf duidelijk. Stel je open en kwetsbaar op. Als leiding mag je best laten zien dat je het ook niet precies weet en dat je samen tot een aanpak wilt komen die recht doet aan alle belangen. Vraag naar de uitdagingen en bespreek wat er moet gebeuren als het onverhoopt toch mis mocht gaan. Wat doen we in zo’n geval? Door het te bespreken ben je problemen voor en is je organisatie voorbereid.

Tijdens deze gesprekken ontstaat begrip en worden de grenzen duidelijk gemaakt voor je bedrijf of organisatie. Dit zorgt voor maatwerk en draagvlak. Medewerkers krijgen het gevoel dat ze invloed hebben op het beleid en zullen zich sneller conformeren aan hun eigen spelregels.

Als tijdens de gesprekken blijkt dat er medewerkers met problemen rondlopen, zorg dan voor veiligheid en ruimte om deze te bespreken. Door de open benadering van de gesprekken wordt het voor medewerkers ook makkelijker om over ongewenst gedrag in gesprek te gaan. Met elkaar of met de leiding. Beloon medewerkers ook voor hun moed als zij misstanden melden. Laat zien dat je als leiding de melding serieus neemt door er actief mee aan de slag te gaan.

Dit onderwerp bespreken is spannend of zelfs eng. Het vergt moed om je kwetsbaar op te stellen als leiding. En dat zal zeker niet altijd makkelijk zijn. Maar dit is wel het moment om echt leiderschap te tonen. Je laat namelijk zien dat je als leiding staat voor de belangen van je medewerkers. En dat je niet wegduikt voor lastige situaties en onderwerpen. Daarmee geef je een belangrijk signaal naar de organisatie. Daarnaast vergroot je je zichtbaarheid en je ontvangt waardevolle informatie van de werkvloer. Medewerkers voelen zich gezien en gehoord. Een win-winsituatie.

De aanpak van vragenstellen en in gesprek gaan met de organisatie heeft veel meer voordelen dan nadelen. Ja, het kost tijd en niet alle medewerkers zullen positief reageren. Het kan leiden tot discussies over zaken die niet goed lopen in het bedrijf of tot andere klachten. Maar wat zijn de gevolgen als het misgaat of als misstanden lang blijven sluimeren? De schade die hierdoor wordt veroorzaakt is veel groter dan de tijd die je investeert in je medewerkers en je organisatie.

Toon moed en ga in gesprek met elkaar. Je zult verrast zijn door de positieve resultaten.

“Hamer moet van kabinet doorbraak forceren in cultuur die leidt tot seksueel grensoverschrijdend gedrag.” Zo luidde een van de headlines in het Financiële Dagblad afgelopen week. Hartstikke mooi. Maar grensoverschrijdend gedrag los je niet van buitenaf op. Het zijn de leiders en bestuurders van organisaties die de sleutelrol vervullen in de echte oplossing van dit probleem.

We hebben geen nieuw beleid nodig maar bestuurders die moed en lef tonen.

In hun laatste nummer besteden ze onder de noemer Coaching 100 aandacht aan de meest innovatieve en inspirerende coachingbureaus van dit moment. Onder de titel: Stretching Beyond The Boundaries Of Success is de visie en aanpak van Stretched Company opgetekend.

Corporate Vision January 2022 - Stretched.pdf Download PDF • 408KB

Corporate Vision January 2022

Het artikel over Stretched staat in het eerste nummer van 2022. De volledige editie vind je hier: 

Stretched Company heeft onlangs een eervolle vermelding gekregen in Corporate Vision Magazine. Deze maandelijkse wereldwijde publicatie levert de laatste inzichten en nieuws uit het bedrijfsleven en richt zich op bedrijven die door hun aanpak en visie het verschil maken. 



Stretched in de Coaching 100

Eenzaamheid wordt gezien als een van de grootste uitdagingen van Amerikaanse presidenten en het lijkt erop dat hoe hoger je klimt in de corporate hiërarchie, de kans steeds groter wordt dat je last krijgt van Leadership Loneliness.

Als je op Google zoekt op Leadership Loneliness krijg je ruim 30,7 miljoen hits. Blijkbaar zijn we niet alleen in onze eenzaamheid en wordt het gezien als een belangrijke uitdaging voor managers. Hoe hoger je in een organisatie komt, hoe eenzamer het kan aanvoelen.

Harvard Business Review rapporteerde in 2012 dat in een recent onderzoek meer dan de helft van de CEO's gevoelens van eenzaamheid ervaart. Voor nieuwe CEO's liep het percentage zelfs op tot 70 procent.

Het lijkt tegenstrijdig, want leiders worden vaak omringd door mede bestuurders, toezichthouders, deskundige collega's.Toch ontbreekt er iets essentieels in dit contact. De verantwoordelijkheid van een rol waar veel moeilijke beslissingen moeten worden genomen - zonder supporters, mentoren of vrienden - creëert een gevoel van eenzaamheid dat weinigen van ons ooit ervaren.

De meeste definities die we vinden gaan uit van een gevoel. Gemis aan contacten en verbondenheid met anderen, gevoel van leegte, je niet goed genoeg voelen.

Wanneer je je niet meer los kunt maken van deze – negatieve – gevoelens wordt het chronisch. Dit noemen we eenzaamheid. Het wordt op dat moment ook als een groot probleem ervaren.

Eenzaamheid is een negatief gevoel van je alleen voelen, niet verbonden zijn met anderen gecombineerd met een negatief zelfbeeld. Dit gevoel heeft zowel mentale als fysieke uitingsvormen.

Eenzaamheid kenmerkt zich door gemis en teleurstelling

Eenzaamheid is een negatieve situatie, gekenmerkt door gemis en teleurstelling. Het is de uitkomst van een persoonlijke waardering van een situatie waarin iemand zijn bestaande relaties afweegt tegen zijn eigen wensen of verwachtingen ten aanzien van relaties. Eenzaamheid is dus een persoonlijke, subjectieve ervaring. Gevoelens van eenzaamheid hebben vooral betrekking op gebreken in de kwaliteit van relaties. Maar iemand kan zich ook eenzaam voelen doordat het aantal contacten lager is dan gewenst (Gierveld-de Jong & van Tilburg, 2007).

Er zijn twee soorten eenzaamheid (van Tilburg, 2007):

Als iemand een sterk gemis ervaart van een intieme relatie, een emotioneel hechte band met een partner of vriend(in).

Als iemand betekenisvolle relaties mist met een bredere groep mensen zoals kennissen, collega’s, buurtgenoten of mensen met dezelfde belangstelling. Een intieme partnerrelatie kan sociale eenzaamheid niet opheffen.

Eenzaamheid is iets anders dan sociaal isolement. Eenzaamheid is een gevoel, sociaal isolement een situatie. Anders gezegd: er is wezenlijk verschil tussen alleen zijn, en je alleen voelen. Uit neuropsychologisch onderzoek naar eenzaamheid is duidelijk dat bij eenzaamheid hetzelfde hersengebied geactiveerd is als wanneer men fysieke pijn voelt. Blijkbaar gaat het niet zozeer om een wens tot het hebben van contacten, als wel om een basale behoefte aan verbondenheid.[2] Vandaar de definitie van Rijks (2014): eenzaamheid is het fysiek ervaren van een gebrek aan verbondenheid met anderen

Een gevoel dat iedereen kent. Een gevoel van leegte. Een gevoel van niet -verbonden zijn met de anderen, met de wereld. Iedereen weet wat het is. Niet iedereen kan er goed mee omgaan. Om het heel precies te zeggen: eenzaamheid is het fysiek ervaren van een tekort aan verbondenheid met anderen. Fysiek, omdat je het in je lichaam voelt en het in je hersenen is te meten. Verbonden zijn met anderen heb je nodig. Het is een basisbehoefte, net als eten en drinken.

Een gevoel van eenzaamheid kan een negatieve invloed hebben op jouw prestaties en effectiviteit, kan leiden tot burn-out en kan zowel jou als de mensen om je heen schade toebrengen. Het is belangrijk dat leiders zich realiseren dat zij hierin niet alleen staan en dat het helpt om hierover te praten.

Ga actief met dit gevoel aan de slag. Als je de essentie van eenzaamheid begrijpt, kun je de realiteit accepteren en er veel beter mee omgaan. Begin met te erkennen dat je eenzaam bent. Dit is de eerste stap om het probleem aan te pakken. De bron van eenzaamheid is voor iedereen anders en wordt getriggerd vanuit je onbewuste.

Eenzaamheid bestaat, maar er zijn manieren om hier veel beter mee om te gaan en de negatieve gevoelens op te lossen. Leid van binnenuit: iedereen ervaart soms eenzaamheid, de kunst is om ermee om te gaan en er als mens sterker van te worden.

Feit is dat dit een onderdeel is waar veel leiders en ondernemers niet graag over praten. Maar wel een onderdeel waar je je leiderschap in kunt ontwikkelen. Als executive coaches hebben wij toegang tot deze zorgen en kwesties die zelden openlijk worden besproken. Eenzaamheid in leiderschap is reëel en veroorzaakt aanzienlijke moeilijkheden en isolatie voor degenen die het ervaren. Door er op onbewust niveau aan te werken is dit vaak negatieve gevoel, om te zetten in een sterkte.

Een van de kenmerken van succesvolle leiders is weten wanneer ze hulp moeten zoeken. Bel een oude mentor op of ga in gesprek met een leiderschapscoach of een vertrouwenspersoon, maar zoek iemand die je kan helpen perspectief te krijgen, prioriteiten op één lijn te brengen en gevoel van eenzaamheid op te lossen. Want, hoe helpt het jou en jouw omgeving om er mee rond te blijven lopen?

De coronacrisis heeft er in toenemende mate voor gezorgd dat mensen zich steeds eenzamer gaan voelen. Onder ouderen was dit al een bekend fenomeen, maar nu lijkt eenzaamheid zich ook uit te strekken naar andere generaties en plekken in de maatschappij. Vooral onze jeugd heeft steeds meer last van eenzaamheid. Maar ook veel leiders ontkomen er er niet aan. Tijd om dieper in dit onderwerp te duiken. 